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Caso: La agencia que tenía que despedir a sus empleados

Este caso te interesa.

Bueno, no sé cuál es tu caso particular.

Pero aunque no tengas el mismo tipo de empresa ni empleados ni estés pensando en despedir a nadie, de este artículo vamos a sacar una lección: la estrategia tiene que estar al servicio de las prioridades de tu proyecto, da igual si son a corto o a largo plazo.

No te preocupes por la palabrería, al final del caso lo entenderás bien.

Situación inicial.

Te cuento de qué va esto.

Hace tiempo me contactó una empresa de diseño web y marketing digital.

Esta empresa tenía 5 empleados y una estructura común: programador, diseñador web, diseñador gráfico, marketer digital y el jefe, que en este caso, se encargaba de las ventas y de la gestión.

Cuando hablé con ellos tenían un problema económico gordo.

El COVID les había hecho perder clientes y obligado a pedir un préstamo para mantener el barco a flote. Con la reapertura poco a poco se fueron recuperando, pero el crédito acababa de vencer y les había dejado KO.

Yo no soy consultor financiero, pero sé que muchas veces lo que puede parecer un problema de endeudamiento, no es más que una crisis de ingresos.

Así que seguí preguntando.

La empresa tenía flujo de clientes. Sobre todo de marketing digital donde cobraban un fijo (algo bajo), pero era lo que sostenía a la empresa. La parte de programación y diseño web no estaba siendo rentable.

Normalmente, los proyectos de código son de de grandes cantidades, pero con el corobicho todo se había reducido. Donde antes había 50.000 € ahora eran 10.000 €.

Así que despedir a los 2 trabajadores de programación y diseño web era una de las opciones que barajaba el CEO. Pero entre que le sabía fatal tomar esa decisión y que despedir era más caro que mantener las nóminas por un tiempo, lo descartamos.

Era el momento de analizar.

Análisis y diagnóstico

Cuando examinamos, es importante hacerlo con ojos de cirujano. Como si fuéramos un médico que marca por donde hay operar y por qué. Hay que tener muy claros los motivos y prioridades.

El mayor problema de la empresa era la bajada de ingresos y la solución no parecía fácil. No tenían un “sistema” de captación ni nada similar:

  • No había un inbound marketing trabajado. Por tanto, no había una comunidad a la que recurrir.
  • La publicidad no era efectiva a corto plazo, ya que la compra de una página web o marketing necesita un tiempo de maduración y la empresa quería dinero rápido.
  • El networking había sido su fuerte hasta el momento, pero con el COVID todo estaba muy parado. Y tampoco queríamos hacer acciones desesperadas o forzadas.

Es un caso típico donde la empresa va rodando, pero que si un palo se pone en su rueda y se para, ya se han olvidado cómo echar a rodar de nuevo.

Cuando una empresa crece, coge inercia, como una bicicleta. Pero si paras de pedalear, solo rodará por un tiempo, luego costará volver a ponerle ritmo.

Quedó claro que no podíamos mirar a largo plazo porque los números no daban. Ni tampoco forzar a los contactos. Descarté también ir la desesperada con anuncios en Google Ads, las cuentas no alcanzaban para invertir.

Así que quizá había que mirar más cerca.

¿Os entran peticiones de presupuesto?

– Sí, pero casi nadie parece querer invertir ahora. Solo nos aceptan un 5%.

¿Y cuántos os llegan a la semana?

– Unos 5

JODER!

El diagnóstico se hizo claro: falta de conversión de los presupuestos.

Con la crisis es normal que nos lleguen menos solicitudes, pero si el porcentaje de conversión es bajo, en malos tiempos lo vamos a notar mucho más. El problema ya lo tenían, pero no se notaba en tiempos de bonanza.

Ahora con números bajos, les habían sacado los colores.

Estrategia: copywriting y upsells

Y aquí la lección principal de este caso.

Es imposible definir una estrategia que funcione para todo el mundo porque depende de 2 variables inmutables (y personales de cada proyecto) :

  • Prioridades y necesidades.
  • Recursos disponibles

Si tuvieran tiempo y dinero suficiente para aguantar, hubiera ayudado al CEO a crear un plan de marketing de contenidos, renovar productos e incluso reciclar a sus empleados.

Pero no había.

Así que hicimos 2 cambios con impacto inmediato.

Copywriting en los presupuestos

Cada semana les entraban peticiones de servicios: algunas por recomendación, otras de antiguos clientes y también de Google

Mi trabajo fue darles una formación de copywriting de presupuestos para que pudieran subir la conversión. Si conseguíamos aumentar el ratio, la rueda seguiría girando el tiempo suficiente para volver pedalear la bici y ponerla en forma de nuevo.

Es más, si les aceptaban un presupuesto de programación, habíamos solucionado el año.

Aquí el problema del CEO es que solo se veía en control de la variable de “entrada”, es decir, del nº de peticiones de presupuesto que llegaban, no de la conversión de los mismos.

La daba por inmejorable.

Pero con unos buenos cambios, los presupuestos empezaron a ser más persuasivos y las ventas, lo notaron.

Upsells a ya clientes

Teníamos que rascar en lo que ya teníamos y en una empresa con 2 servicios complementarios, lo vi claro.

Cogimos una lista de clientes que tenían marketing digital contratado para llamar a aquellos que quizá necesitaban una web.

Lo mismo con los que tenían una web y quizá querían ayuda en campañas y redes sociales.

Vender a un ya cliente es mucho más fácil que a un desconocido. Ya confían en nosotros. Sé que es sentido común, pero infravaloramos a nuestra base de clientes.

Y con las mejoras ya implementadas en los presus, las posibilidades de venta eran más altas.

Resultados y plan de acción

Cuando cogemos nuestro DAFO, los recursos disponibles y los enfilamos hacia un objetivo inteligente, las cosas van bien. Siempre hay una solución a nuestro alcance. Me niego a creer que no.

La empresa ha empezado a salir a flote. Las conversiones de los presupuestos pasaron de un 5% a un 15%, logrando al menos un cliente de servicios cada 10 días.

(También subieron las peticiones de presupuesto gracias a las llamadas a los ya clientes)

Y lo mejor de todo! Entró un proyecto de programación que era lo que más le preocupaba al CEO. Pudimos descartar de una vez por todas los despidos.

A partir de aquí, con los fuegos apagados, la cabeza fría (y el CEO contento) empezamos a diseñar un plan de acción para que la empresa siga rodando.

  • Networking más frecuente tanto del jefe como del programador (para así seguir captando proyectos de alto precio)
  • Campañas de branding, enfocadas a largo plazo y con el foco en crear marca.
  • Inbound marketing en el blog para ganar tráfico SEO y así asegurarse un flujo de peticiones. Así como una comunidad que de estabilidad a la agencia.

Como siempre. Con la cabeza clara y sin urgencias a corto plazo decidimos mejor.

La moraleja de esto es que debemos entender qué necesitamos ahora mismo con urgencia, ya que si tenemos la oficina en llamas, es difícil ponerse a hacer artículos.

Hasta el próximo caso.

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